Selbstorganisation eine Antwort auf die zunehmende Komplexität in der Sozialen Arbeit?

In der Sozialen Arbeit bewegen wir uns täglich in Spannungsfeldern. Menschen und ihre Lebensrealitäten sind selten eindeutig, oft widersprüchlich und nicht planbar. Gleichzeitig zeigt sich auch in diesem Feld zunehmend eine Dynamik, wie sie oft mit einer VUCA-Welt beschrieben wird: Fallverläufe werden komplexer, Teams verändern sich durch Fluktuation und Mitarbeitende bringen einen wachsenden Wunsch nach individueller Gestaltung ihrer eigenen Rolle mit. Der Fachkräftemangel im Berufsfeld und die beschränkten Ressourcen verschärfen diese Dynamiken zudem

Selbstorganisation ist der Versuch, mit dieser Spannung anders umzugehen, nicht als Rezept, sondern als Möglichkeit.

Der Fokus: Sinnstiftung statt blosser Verwaltung

Echte Professionalität orientiert sich heute nicht mehr nur an Anweisungen von oben. Es geht darum, ein soziales System so auszurichten, dass es übergeordnete Ziele und Werte, den sogenannten höheren Sinn, eigenständig verfolgt. Damit verschiebt sich auch die Rolle von Führung: weniger im Sinne von Steuerung, sondern als Gestaltung von Rahmenbedingungen, in denen Orientierung, Verantwortung und Entwicklung möglich werden.

Ein entscheidender Vorteil dieser Form der Zusammenarbeit ist die gewonnene Dynamik. Selbstorganisierte Teams können wesentlich schneller handeln und entscheiden. Da die Entscheidungskompetenz dort liegt, wo das fachliche Wissen am grössten ist, direkt an der Basis. So entfallen langwierige Dienstwege über hierarchische Instanzen. Diese Agilität ermöglicht es, unmittelbar auf die zunehmenden Veränderungen der Aussenwelt zu reagieren.

Auf Basis einer klaren Ausrichtung definieren Teams ihre Rollen, Aufgaben und Prozesse weitgehend selbst. Anstatt mit festen Stellenbeschreibungen wird in selbstorganisierten Teams mit temporären Rollen gearbeitet. Das erlaubt eine Vielschichtigkeit, Entwicklung und immer wieder auch Neuausrichtung des Individuums, die unserer menschlichen Natur und den wechselnden Bedürfnissen in sozialen Systemen sehr entspricht.

Dieses Verständnis von Organisation als lebendiges, sinnorientiertes System findet sich auch in den Arbeiten von Frédéric Laloux, der Organisationen beschreibt, die sich nicht primär über Kontrolle, sondern über Zweck, Selbstführung und Entwicklung organisieren.

Die Person im Zentrum der Zusammenarbeit

Die Transformation einer Organisation von der klassischen Hierarchie hin zur Selbstorganisation ist sehr anspruchsvoll. Denn sie verändert das gesamte Fundament der Zusammenarbeit.

Der Wechsel zur Selbstorganisation verschiebt den Fokus radikal von der statischen Stellenbeschreibung hin zur individuellen Person und ihrer Interaktionsfähigkeit.

In der klassischen Hierarchie gibt die Stelle vor, wer wir im System zu sein haben. In der Selbstorganisation hingegen wird die Fachkraft als ganze Person mit all ihren Facetten sichtbar. Damit verbunden ist auch ein anderes Menschenbild: die Annahme, dass Menschen grundsätzlich fähig und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, wenn die Bedingungen stimmen.

Selbstorganisierte Organisationen fordern von ihren Mitarbeitenden Kompetenzen, die in klassischen Hierarchien oft zweitrangig sind. In der Begleitung von Menschen sind diese Kompetenzen aber gerade essenziell: Ambiguitätstoleranz, Verhandlungsfähigkeit und eine ausgeprägte Selbststeuerung. Hypnosystemisch gesprochen: die gute Führung der eigenen „inneren Anteile“, also die Fähigkeit, die eigenen vielfältigen Anteile und Impulse konstruktiv zu steuern. Da die Kompetenzen, die Mitarbeitende in selbstorganisierten Organisationen benötigen, stark mit denen im Berufsfeld der Sozialen Arbeit übereinstimmen, halte ich Organisationen der Sozialen Arbeit für besonders geeignet, Selbstorganisation zu implementieren.

Widerstände als Entwicklungsraum

Doch der Weg dorthin ist kein linearer Projektplan, sondern ein Prozess des «Emporirrens». Das Risiko der Selbstorganisation liegt oft in tief verwurzelten Verhaltensmustern. Wenn die direkte Anweisung von oben wegfällt, steigt das Konfliktpotenzial, da einfache Zuweisungen von Verantwortung nicht mehr funktionieren. Schwierigkeiten, die zuvor an die Führungsperson weiter getragen wurden, müssen nun selber geregelt werden.

Wenn wir nicht mehr „nach oben“ zeigen können, müssen wir den Blick nach innen richten, individuell und im Team. Das ist oft erst einmal eine grosse Herausforderung.

Gleichzeitig entsteht hier ein zentraler Entwicklungsraum: Teams lernen, Spannungen nicht vorschnell zu lösen, sondern sie als Hinweise auf notwendige Entwicklungsschritte zu verstehen. Voraussetzung dafür ist die psychologische Sicherheit im Team, damit Spannungen frühzeitig angesprochen werden und ein Lernen möglich wird.

Fazit: Handlungsfähig bleiben mit Leichtigkeit

Selbstorganisation ist letztlich eine Frage der Haltung, ein Mindset, das alle Beteiligten herausfordert und zugleich befreit. Sie ist kein Nice-to-have, sondern ein anspruchsvoller und zugleich wirksamer Weg, um in einer zunehmend komplexen Welt handlungsfähig zu bleiben.

Gleichzeitig bedeutet die Implementierung von Selbstorganisation in den seltensten Fällen, bestehende Strukturen vollständig aufzulösen. Gerade in grösseren Organisationen und Behörden kann sie auch in kleinen Schritten und in Teilbereichen wirksam werden. Oft geht es weniger um ein radikales Umstellen als um ein schrittweises Erweitern von Handlungsspielräumen und Verantwortungsübernahme dort, wo es sinnvoll und möglich ist.

So kann etwa die Frage entstehen, ob Aufgaben, die über Jahre an eine Person gebunden waren, auch einmal rotieren dürfen. Oder ob die Verteilung neuer Fälle und Dossiers im Team selbst organisiert gestaltet werden kann. Auch die Moderation von Teamsitzungen, die Mitwirkung bei der Neubesetzung einer Stelle oder das Einbringen in Themen wie die Jahresplanung oder Budgetfragen sind Aufgaben, die nicht zwingend ausschliesslich auf der Führungsebene verortet sein müssen.

Wenn es gelingt, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre persönlichen Kompetenzen einbringen können und sich dabei als wirksam erleben, entstehen neue Horizonte und Entwicklungsräume.

Selbstorganisation ist kein Betty Bossy-Rezept, bei dem man einfach die Schritte abarbeitet, um ans Ziel zu kommen. Sie ist vielmehr eine Haltung, die dazu einlädt, mit Offenheit und Mut zum Ausprobieren neue Formen der Zusammenarbeit zu entdecken.